Kultur gestalten, Veränderung ermöglichen

Wenn wir Organisationen unterstützen, geht es fast immer um Fragen der Struktur oder der Kultur.

Unsere Kunden fragen:

  • Wie kriegen wir Veränderungen hin?
  • Was sind für uns die besten Tools für zunehmende Digitalisierung?
  • Welches sind die passenden Kompetenzen zur Lösung unserer Aufgaben?
  • Wie können wir alle mitnehmen ohne endlose Schleifen zu drehen?
  • Weshalb reagiert die Organisation so schleppend auf neue Anforderungen?
  • Was müssen wir tun, um die Aufmerksamkeit auf andere Ziele, Prozesse und Methoden zu richten?

Gemeinsam entwickeln wir einen breiten mittel- bis langfristigen Ansatz, um diese Fragen zu beantworten. Wir erkennen, was im Hier und Jetzt wirkt und Veränderung behindert. Wir moderieren, begleiten Prozesse und binden die Beteiligten ein. Wir bleiben beharrlich und sorgfältig dran.

Um den Service zu optimieren, will unser Kunde seine Logistik-Software austauschen. Das Unternehmen kommt auf uns zu, damit wir das Projektmanagement übernehmen. Wir werfen die Frage auf, ob einfach eine neue Technologie eingeführt werden soll, oder ob nicht gleichzeitig eine Prozessvereinfachung mit entsprechenden langfristigen Kostensenkungen sinnvoll wäre.

Man entscheidet sich, trotz zunächst höherer Startkosten, für das große Potenzial diverser Prozessverbesserungen. Wir suchen den größten wirtschaftlichen Hebel und entwickeln in Zusammenarbeit mit den Experten des Kunden Projektarchitektur und Roadmap, unterstützen bei der Auswahl des Softwarehauses und der passenden IT. Im Weiteren begleiten wir die Einführung, übernehmen die Projektmoderation und achten auf die Einhaltung des Zeit- und Finanzplans.

Gleichzeitig begleiten wir die betroffenen Mitarbeiter, binden sie bei der Entwicklung der neuen Fertigkeiten in Schulungskonzepte ein und mediieren bei auftretenden Konflikten. Außerdem führen wir Schulungsmaßnahmen in Kundenorientierung und Verkauf durch. Heute verfügt das Unternehmen über beispielhafte technische als auch persönliche Kundenfreundlichkeit.

Ein langjähriger Kunde baut ein zweites Produktionswerk. Obwohl man sich auf das neue Werk sehr freut, tauchen immer mehr Fragen auf: DieKomplexität des Vorhabens, gegensätzliche Interessen, die Menge der neuen ungeübten Aufgaben, das Aufbrechen von Teams und Kooperationen, die Umzugsplanung sowie neue Rollen und Verantwortlichkeiten für einzelne Teammitglieder sorgen für Spannungen und Konflikte.

Uns wird klar, dass es nicht ausreicht, die verantwortlichen Manager und ihre Teams zu begleiten. Ergänzend braucht es Unterstützung durch Tools und Methoden, um geplanter und strukturierter vorgehen zu können. Unsere Spezialisten stellen einen genauen Projektplan auf, erstellen Projektfortschrittsberichte, Netzpläne, implementieren IT gestützte Tools. Zudem schärfen wir die Rollenprofile, Zuständigkeiten und genaue Aufgaben.

Alle zwei Wochen sind wir einen Tag vor Ort, sorgen für Sachlogik und Prioritäten. Dadurch entsteht eine saubere Sachbasis für notwendige Entscheidungen. Ein Jahr später feiern wir die gemeinsame Punktlandung.

Ein Konzern ist gezwungen weltweit Werke zu schließen, um Kosten zu senken. Dabei bleibt kein Stein auf dem anderen. Man weiß: Menschen bekommen neue Aufgaben, andere Menschen werden entlassen. Das Produktportfolio muss geändert werden. Liebgewonnene Privilegien gehen verloren. Mitarbeiter fühlen sich überlastet und orientierungslos.

Wir werden gebeten, die Umsetzung dieser Strategie zu begleiten. Es geht dabei um ein durchdachtes Change-Management mit dem Ziel, die Beteiligten bei der Stange zu halten. Zudem muss ein Projektportfolio-Management aufgebaut werden, um fortlaufend Prioritäten und Wertbeiträge der Teilprojekte überprüfen zu können. Knappe Ressourcen sollen sinnvoll und zielführend eingesetzt werden. (Bezug zu Satz davor?)

Wir leiten beide Projekte und tragen durch den Blick von außen dazu bei, sachbezogene und möglichst objektive Entscheidungen zu treffen. So sorgen wir immer wieder für Transparenz, konfrontieren Widerstände und mangelnde Verbindlichkeit. Heute ist das Unternehmen über den Berg, die Arbeit geht weiter.

Ein Standort eines Lebensmittelkonzerns schreibt bereits über geraume Zeit rote Zahlen. Ein neuer Geschäftsführer wird eingesetzt. Diesem wird überlassen, den Betrieb zu sanieren oder stillzulegen. Betroffen sind zweihundert Mitarbeiter über vier Ebenen. Der neue Geschäftsführer kommt zu dem Ergebnis, dass es möglich sein müsse, den Betrieb in die Gewinnzone zu bringen; eine technische Modernisierung sowie eine fundamentale Einstellungsveränderung aller Mitarbeiter vorausgesetzt.

Wir führen mit dem Geschäftsführer ein intensives Coaching durch und setzen einen konsequenten Top-down-Prozess auf. Bald zeigen sich erste erwünschte Wirkungen und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens stabilisiert sich zunehmend.

Der Geschäftsführer ist frustriert, weil so viel Zeit in Meetings verschwendet wird. Er beschreibt mangelnde Disziplin: Man kommt zu spät, läuft während des Meetings vor die Tür, liest nebenbei auf dem Laptop, schreibt Emails, entscheidet nichts und alle Sitzungen dauern ewig lange. Er glaubt, dass es an Wissen darüber fehlt, wie man Meetings professionell organisiert und möchte für seine Führungskräfte (ca. 250 Personen) eine Schulung „MeetingManagement“ einkaufen.

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Wir lernen den CEO eines mittelständischen Familienunternehmens über eine Empfehlung kennen. Das Unternehmen ist seit Generationen in Familienhand und vertreibt bislang sehr erfolgreich ein Nischenprodukt in alle Länder der Welt. Jetzt sinkt der Gewinn, weil asiatische Wettbewerber auf den Markt drängen. Der CEO ist der erste Manager, der nicht aus der Familie kommt. Er hat einen Fünfahresvertrag und den großen Ehrgeiz, fallende Margen durch mehr Umsatz aufzufangen. 

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